Ce que mon expérience de formation de consultants et de managers m’a appris sur la performance
Au fil de mon parcours, j’ai été amenée à former des consultants en lean management ainsi que des managers, à la formation, à la posture d’accompagnement et au développement des compétences.
Ces expériences, croisées avec mes interventions en entreprise, m’ont conduite à interroger une question centrale, rarement posée frontalement dans les démarches de performance :
Peut-on durablement améliorer la performance sans faire de l’apprentissage un objet de travail à part entière ? Cette question est au cœur des tensions actuelles entre lean management, AFEST et capacité d’agir.
Ce que mon expérience de formation de consultants lean révèle
Lorsque je forme des consultants en lean management à la formation ou à l’accompagnement des équipes, un paradoxe revient régulièrement. Ces professionnels maîtrisent :
- les outils,
- les méthodes,
- les logiques de flux,
- les indicateurs de performance.
Mais ils se trouvent parfois démunis lorsqu’il s’agit :
- d’expliquer le travail,
- de rendre visibles les raisonnements,
- d’accompagner la montée en compétences,
- de transformer une situation de production en situation d’apprentissage.
Non par manque d’intelligence ou de bonne volonté,
mais parce que l’apprentissage n’a pas été pensé comme un levier central du système, seulement comme un préalable ou un à-côté.
Lean management et apprentissage : le même constat chez les managers
Ce que j’observe chez les consultants lean, je le retrouve chez de nombreux managers.
On leur demande :
- d’être performants,
- de développer leurs équipes,
- de responsabiliser,
- d’accompagner le changement.
Mais on leur donne rarement :
- des cadres pour penser l’apprentissage dans le travail,
- du temps pour analyser le travail réel,
- des outils pour structurer la transmission et la réflexivité.
Le management oscille alors entre pilotage par les chiffres et accompagnement informel,
sans véritable architecture d’apprentissage intégrée au travail.
Performance, apprentissage et capacité d’agir : un faux dilemme
Dans les formations, une idée revient souvent, parfois implicitement :
Former, expliquer, prendre du recul… c’est du temps en moins pour produire.
Ce raisonnement installe un faux dilemme :
- soit on agit,
- soit on apprend.
Or, l’analyse des situations de travail réelles montre l’inverse.
L’absence d’apprentissage structuré génère davantage de pertes :
- erreurs répétées,
- dépendance à quelques experts,
- contournement des standards,
- fatigue cognitive et démotivation.
La performance se fragilise lorsque l’apprentissage est relégué au second plan.
Le lean management face à ses angles morts
Dans sa philosophie d’origine, le lean management repose sur :
- l’observation du travail réel (gemba),
- la résolution collective de problèmes,
- l’amélioration continue.
Mais dans de nombreuses pratiques, il est souvent réduit à :
- une logique descendante,
- une standardisation sans appropriation,
- une pression accrue sur les résultats.
Former des consultants et des managers m’a permis de constater une chose essentielle :
le lean devient fragile dès lors qu’il se coupe de l’apprentissage réel des professionnels.
Travail réel et apprentissage en situation : ce que révèlent les formations
Lorsque je fais travailler consultants et managers sur des situations concrètes (un poste, une activité, une séquence de travail), une évidence apparaît : Le travail réel ne se résume jamais à un processus.
Il est fait de :
- micro-décisions,
- arbitrages,
- ajustements permanents,
- intelligence pratique.
Ne pas intégrer cette réalité dans les dispositifs de performance crée un écart structurel entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement fait.
L’AFEST comme levier de capacité d’agir
C’est dans ce contexte que la formation en situation de travail (AFEST) prend tout son sens.
Lorsqu’elle est introduite auprès de consultants lean ou de managers, elle agit comme un révélateur :
- elle remet le travail réel au centre,
- elle redonne une place structurée à la parole sur le travail,
- elle transforme l’apprentissage en levier explicite de performance.
L’AFEST ne ralentit pas l’activité.
Elle développe la capacité d’agir des professionnels en rendant visibles les savoirs incorporés, les raisonnements d’action et les arbitrages invisibles du travail réel.
Ce que recherche réellement les organisations : la capacité d’agir
C’est dans ce contexte que la formation en situation de travail (AFEST) prend tout son sens.
Lorsqu’elle est introduite auprès de consultants lean ou de managers, elle agit comme un révélateur :
- elle remet le travail réel au centre,
- elle redonne une place structurée à la parole sur le travail,
- elle transforme l’apprentissage en levier explicite de performance.
L’AFEST ne ralentit pas l’activité.
Elle développe la capacité d’agir des professionnels en rendant visibles les savoirs incorporés, les raisonnements d’action et les arbitrages invisibles du travail réel.
Réconcilier lean management, AFEST et travail réel
Former des consultants lean et des managers m’a convaincue d’une chose :
- le lean management a besoin de l’apprentissage pour être durable,
- l’apprentissage a besoin du travail réel pour être pertinent,
- la performance a besoin de la capacité d’agir pour être robuste.
Ce n’est donc pas l’apprentissage qui freine la performance,
mais une organisation du travail qui refuse de lui faire une place.
Changer la question…
❌
La vraie question n’est pas
Comment former sans nuire à la performance ?
✅
Mais plutôt
Comment organiser le travail pour qu’il développe simultanément performance, compétences et capacité d’agir ?
C’est à cette condition que le lean management peut redevenir ce qu’il prétend être :
non pas une simple méthode d’optimisation, mais un levier de transformation durable du travail.
Résumé de l’article
Améliorer durablement la performance ne peut pas se limiter à l’optimisation des processus ou au pilotage par les indicateurs.
À travers l’expérience de formation de consultants en lean management et de managers, cet article montre que la performance se fragilise lorsque l’apprentissage est relégué au second plan.
En s’appuyant sur le travail réel, la formation en situation de travail (AFEST) permet de structurer l’apprentissage au cœur de l’activité et de développer la capacité d’agir des professionnels.
Réconcilier lean management, apprentissage et travail réel devient alors une condition essentielle pour construire une performance robuste, durable et réellement maîtrisée par les équipes.